Article 2

Pour que vos formations au management

soient un levier vraiment efficace (et rentable)

Plus de 20 ans de conception et animation de formations au management destinées aux managers de toutes sortes - managers de proximité, chefs d’équipe, responsables de services, cadres dirigeants de BU, etc ;
l’expérience d’avoir été moi-même managée par 7 personnes différentes tout au long de mon parcours de salariée, et celle d’avoir managé moi-même des équipes en hiérarchique et en transversal (jusqu’à 20 personnes en direct, une centaine de consultants-formateurs en fonctionnel , responsable de 3 services, dirigeante d’une petite entreprise);
tout cela m’a permis d’analyser et constater « ce qui marche en matière de formation au management »,
autrement dit les facteurs et conditions nécessaires pour qu’une action de formation déclenche des changements de pratiques managériales positifs et observables sur le terrain … ou PAS !

Alors, qu’est-ce qui fait que « ça marche » ?
Pour faire court, je dirais aujourd’hui que la réussite effective d’une formation au management est une affaire de responsabilités partagées qu’il s’agit de bien poser en amont de l’action de formation puis d’endosser avec courage et rigueur.
Voici quel est ce « cocktail des responsabilités » :

Il y a bien sûr ce qui relève de la responsabilité du formateur et de son organisme de formation mandatés par l’entreprise pour former ses collaborateurs ;
il y a ensuite (et d’abord ?) ce qui relève de la responsabilité de la Direction de l’entreprise qui souhaite faire monter ses collaborateurs en compétences managériales ;
et enfin, il y a ce qui relève de la responsabilité des managers formés et de leurs « n+ ».

Notez que bien souvent, en matière de responsabilité, quand on évalue la qualité d’une formation, on s’en tient uniquement à la responsabilité du formateur et de son OF (organisme de formation) : l’entreprise cliente choisit son fournisseur de formation et entend bien qu’il fasse 100% (voire 200%) du boulot, elle constatera après si « ça a bien fonctionné » ou pas pour racheter ou pas des prestations. Ça marche hélas comme ça : dans l’esprit de l’entreprise client, c’est le service (ou la personne) en charge de la formation qui s’occupe de « tout ça », la Direction (du client) n’y met pas trop son nez, à chacun son boulot…

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Pour celles et ceux qui ont le courage de poursuivre la lecture de cet article détaillé, examinons maintenant précisément la nature de ces responsabilités l’une après l’autre :

Le champ de responsabilités du formateur et de l’OF :
- Avoir pris le soin en amont de comprendre l’activité et les grands enjeux de l’entreprise, connaitre la nature des postes des managers à former, recueillir leur vécu et la nature précise de leurs difficultés managériales ;

- Avoir réfléchi et proposé un planning de formation adapté, à savoir un séquencement dans le temps qui donne un maximum de chance à l’action de formation de porter ses fruits ;

- Remplir de façon intelligente ses obligations Qualité (Qualiopi) en matière de recueil des besoins et attentes, évaluations des compétences amont/aval, etc … ;

- Concevoir le programme pédagogique avec une double exigence : à la fois provoquer des prises de conscience en profondeur chez les formés (connaissace de soi, remise en cause de ses certitudes et croyances, …) et transmettre des outils pratiques et opérationnels (comment réagir dans telle situation et auprès de tel profil de managé) ;

- Animer ce programme avec un triple exigence tête-cœur-corps : faire intégrer des concepts (qualité des concepts + pédagogie adaptée pour les faire intégrer), embarquer émotionnellement (parler au cœur, faire rire et pleurer), faire descendre les concepts dans les muscles (entrainement, mise en pratique) ;

- Faire s’engager les formés sur ce qu’ils vont travailler et veiller à mettre en pratique à court et moyen terme, les inciter à impliquer leurs n+ dans leur progression ;

- Ne pas se comporter en fournisseur mais plutôt en partenaire de l’entreprise : oser confronter et conseiller son client, s’enquérir des résultats obtenus post formation, rechercher des solutions innovantes pour aller plus loin et « enfoncer le clou ».

Les conditions de réussite qui dépendent de la Direction de l’entreprise :
- Ne pas isoler et déconnecter la question du management de la vocation, des valeurs et de la performance globale de l’entreprise, autrement dit identifier les grands enjeux managériaux de l’entreprise découlant des enjeux stratégiques et des grands résultats attendus (chiffre d’affaires, position concurrentielle, expérience client, etc) ; puis partir de là pour définir ce qu’on entend par un management efficace, définir le socle de compétences managériales à développer (ne pas s’en tenir à des concepts managériaux vagues et bateaux) ;

- Partir du principe qu’ « on nettoie un escalier par le haut » : si l’on veut que les managers managent bien (ou mieux), il est nécessaire de commencer le travail par le haut de l’organisation, ce qui signifie optimiser les pratiques managériales du (de la) big boss lui(elle)-même, de son équipe de direction, puis en cascade celles des chefs de service puis des managers de proximité ; bref, avoir à cœur de former en profondeur toute la chaine managériale et non pas uniquement le management intermédiaire, se donner le temps nécessaire pour cela (pas d’opération isolée ni one-shot) ;

- Impliquer activement les « n+ » des personnes à former : une formation qui n’est pas préparée en amont ni débriefée en aval entre la personne formée et son n+ ne portera pas ses fruits. Les n+ devraient être évalués sur la rigueur et l’humanité avec lesquelles ils s’occupent de la formation de leurs collaborateurs, quitte à traduire cette exigence en objectif professionnel dans leur feuille de route de l’année afin de les motiver à y consacrer le temps nécessaire ;

- Ne pas traiter l’organisme de formation choisi comme un fournisseur (qu’on briefe vite fait et puis c’est tout) mais comme un véritable partenaire sur la durée : prendre le temps du choix de l’OF, d’une co-construction avec lui, puis d’une analyse des résultats obtenus ;

- Structurer, en parallèle de la formation, les outils RH qui accompagnent le management et sans lesquels « bien manager » reste un vœu pieux, « de belles paroles dans le vide » : on parle ici des fiches de poste, de la définition de vrais objectifs professionnels SMART, de la qualité des formulaires d’entretiens professionnels, du séquencement cohérent dans le temps de ces mêmes entretiens, etc…

Et enfin, voici les conditions de réussite qui dépendent des formés eux-mêmes et de leurs « n+ » :
- Les managers formées devraient, en fin de formation, s’engager à (et respecter l’engagement) :
raconter à leur n+ ce que la formation leur a permis en termes de prise de conscience, d’apport de notions concrètes et ce qu’ils s’engagent à mettre en pratique sur le terrain à court, moyen et long terme ;

- Leurs n+1 (voire n+2) devraient : poser un temps amont et aval pour préparer et débriefer la formation avec leur n-1, traduire les engagements post formation évoqués ci-dessus en « objectif professionnel à atteindre », concourir à l’atteinte de ces objectifs en observant leur n-1 dans son management et lui faisant des feed-back réguliers avec une posture de bienveillance exigeante, faire des points d’avancement avec elle, parler régulièrement « management » avec elle.

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